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信息化和供应链管理升级物流 |
| 来源：上海至额尔古纳物流 发布时间：2010/12/21 点击数： |
物美连锁超市由于庞大的规模，需要一个物流配送中心。在2001年，物美就建立一个物流配送中心。当时不知道怎么做，就大胆地采用了第三方物流进行做，在2003年中国物流与采购联合会授予物美 “中国物流实验基地”，从那时物美就开始探讨物流技术在连锁经营企业的应用，致力提高商品流通和供应链效果。
但是物美的业务越来越大，从一家的大红门配送中心专门为小超市服务。后来物美扩大了，做了超市大卖场，结果就不够用了，所以又建了3个配送中心。物美的面积从2002年的1万平方米到2008年的3万平方米，配送额从1亿多元一直到12亿元。上海至额尔古纳运输公司在这个发展过程当中物美的物流中心不仅是配货，更重要的是必须用供应链管理思想去管理整个过程。因为随着连锁企业的发展，在连锁业出现一个比较特殊的现象，也是政府关心的就是零供关系，供应商和零售商相互之间设置信息壁垒，这就严重影响了双方的绩效。
物美从三年前就开始想这个问题，就是既然出现了恶化的物流配送，那么供应链管理该怎么办?这也是中国零售企业追求规模扩张到精细化的管理，去考虑供应链的问题。
第一，要改善供应链首先要建立观念，就是物美到底能不能通过供应链的共赢达到大家的目的。首先，就是信息共享。2006年物美用了德国的SAP以后，可以共享物美的信息。其次，在沟通当中和大型的零售企业数据保持共享，因此物美让中小型供应商选出十个代表，作为物美的特约观察员，授予他们员工牌子，他们可以没有阻碍的进入物美的店铺、物流中心监督管理过程。同时物美的采购或售货员有刁难人的情况他可以直接汇报，这样就大大改善了物美跟供应商的沟通。另外物美在去年应对金融危机当中给供应商减免很多费用，共同来面对危机，树立协同共赢的概念。
第二，物美需要技术。信息化很重要，不仅内部要信息化，物美和供应商之间也要信息化。物美专门为供应商开发了一个供应商管理平台，这个平台供应商可以通过互联网登陆，可以实现交货确认信息、网上对账和网上结算。同时物美对供应商有后排名，后排名的供应商要淘汰掉，原来都是采购员说了算，物美现在用计算机系统评估，这样避免采购的个人性。
第三，要改变采购模式，实现双赢的采购模式。一是集中采购模式，实现规模采购优势，供应商数量从原来的2000多家精简到1000多家。二是物美和主力供应商建立战略合作，现在前30名的主力供应商就占采购量的25%。同时物美和主力供应商进行策略联盟。另外物美还压缩供应链，以前有很多中间商，随着信息系统的建立，随着规模增大，物美把中间商取消了，中间商从原来的73%下降到50%，这样供应链大大缩短。同时，物美自己采用的采购模式进行了农超对接，去掉了售地批发和经销商。这样物美在山东、新疆、福建等几个城市每天为物美供应新鲜水果蔬菜。以前这些菜可能要经过三天到达物美，现在一天就到超市了，这也得到了消费者的满意。另外物美和外贸企业联手，外贸企业在金融危机完以后出现很多问题，他们转轨到内贸的时候渠道非常有限，物美主动和他们在一起，像玩具、服饰、小家电外贸转对接的供应商和物美合作，共同渡过危机。
还有一个是供应链。以前物美没有供应链管理部门，现在物美有一个码头预约环节，主要是基于互联网技术的预约。流外物美收货和仓储环节，通过型物流作业方式的运用。另外物美减少逆向物流。
另外，物美是加强服务，改善配送中心的经营和服务，一是，开展VMI;二是开展寄售业务，增加寄售服务收入;三是开展分销业务，增加分销服务收入。(PPT放映)物美配送中心的库存从2006年的14天下降到2009年上半年的7.5天，少了一半，就是库存加快了一辈。店铺订单满足率从2006年的88%，一直到2009年上半年的98.5%，同时配送中心的各种指标都有大幅度提高，最重要的一个就是配送中心的配送费用率从2006年的2.25%下降到2009年上半年的1.6%，这样使配送中心通过吸收供应商的费用已经扭亏为盈，2009年下半年物美已经是正的了，以前都是负的。这样物美就达到了比较好的效果。
同时这支持了物美效益的提高，2006年物美的综合毛利率是15.5%，到2009年上升到了19.1%，这在超市业界里面是比较高的。这就支持了物美在2009年上半年达到销售收入增长超过20%，在业界算是比较好的水平，这就支持了物美在香港的股票一直往上涨。
这里最关键的问题就是，以前物美只不过是配送中心，货来了把它配到店里面，现在物美从供应商源头开始抓起。物美有一个观念，就是零售渠道或者叫超市越来越大的时候，越有责任去改善供应链。因为大型连锁超市面对着很多供应商，上海至额尔古纳物流公司要提高供应链的效率责任在连锁超市。如果做不好，就会使整个供应链效率不高。现在的零售企业不仅仅只是一个渠道，它是一个供应链的组织者和协调者。只有有这个观念才能协调供应商。
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